Försvarsmekanismer och sårbarhet

Försvarsmekanismer och sårbarhet

I samband med att jag arbetar med en av mina kunder kring att etablera en feedback-kultur, har djupdykningen kring försvarsmekanismer varit extra intressant. När vi får korrigerande feedback, brukar vi precis i ”mottagsögonblicket” gå in i en försvarsmekanism. Ofta har vi en favoritförsvarsmekanism, och det är i grunden våra rädslor som ”slår på” försvarsmekanismerna när vi blir ”angripna”.

Ju mer medveten du är om vilken det är du själv har som ”favorit”, desto lättare är det att upptäcka när den ”slår till” och desto lättare är det förstås också att ”mota den i grind”. Det är extra bra att ha koll på den när du ska ge korrigerande feedback till någon, eftersom när mottagaren går i försvar, trycker h*n omedvetet på din försvarsmekanism. Om du då också går i försvar, kommer enbart dina och mottagarens försvarsmekanismer att ”kriga” istället för att ni löser det problem som var orsaken till feedback-samtalet.

När man låter försvarsmekanismerna tala med varandra, har man inte kopplat in sin smartaste del av hjärnan (pannloben). Då stannar vi kvar på den nivå som djuren befinner sig, och tillåter oss reptilreagera. I ALL kommunikation är det vettigt att arbeta på att ha med vår smartaste del av hjärnan… Vem vill riskera att bli (be)dömd när inte ens bästa del är påkopplad?

Att våga vara sårbar och öppen med sina försvarsmekanismer
När du törs ”erkänna” och prata öppet om din försvarsmekanism (-er?) med den du kommunicerar och/eller samarbetar med, desto större är chansen att ni når ett bra samarbete. Toleransen ökar för varandras olikheter och tillkortakommanden, och ni kan välja att hjälpa varandra och nyttja varandras styrkor.

Visst är det spännande? En av livets paradoxer – ju mer sårbar du törs vara, desto starkare är du. Jag gillar det där med paradoxer och den insikten om sårbarhet, men det ska jag blogga mer om vid ett annat tillfälle.

Vilken försvarsmekanism har du (förkasta, försvara eller förklara)?

Med snö!
/Karin

Kafferasten – bra sätt att skapa mer effektiva team med bättre samarbete

Kafferasten – bra sätt att skapa mer effektiva team med bättre samarbete

Ta gemensam kafferast! Allt det där som jag hade på känn när jag arbetade på mitt första jobb efter studierna, Statoil, får jag bekräftelse på nu. Vi fikade alltid tillsammans på morgnarna och på eftermiddagarna. Vårt team på huvudkontoret bestod av ekonomi, personal (innan HR hade etablerat sig som begrepp…) och säkerhetsavdelningen i gemensamma lokaler.

 

Utöver att vi hade väldigt trevligt på fikarasterna och lärde känna varandra lite mer på djupet, var det också ett ypperligt tillfälle att utbyta information kring vad som var på G. Jag kan fortfarande med saknad tänka på hur bra vi samarbetade, och det över avdelningsgränserna. Högt i tak, roligt och en otroligt teamkänsla. Vi var duktiga på att ge varandra bekräftelse och stötta varandra. Inte rädda för att ta upp saker vi irriterade oss på. Jag har faktiskt inte upplevt ett så bra samarbete som anställd efter det.

 

Det roliga är att nu finns det forskning som stöder ”känslan” att det är bra att fika tillsammans. Läs artikeln från Harvard Business Review här. Alla som under de senaste åren har ifrågasatt kafferasterna och gett ”onda ögat” till de som ”fikat för mycket”, kanske ska tänka om. Under fikarasterna skapar vi ”kittet” som håller personerna samman.

 

I effektiviseringsivern har man alltså tagit bort en av de grundpelare man använder för att bygga en effektiv organisation. Intressant, eller hur?! Dags att återinföra den, och kanske t o m schemalägga den? 🙂

 

Ha’ en fin vecka, och du – kom ihåg att ta en kaffe då och då!

/Karin

Ledarskap och grupputveckling

I den fördjupningsutbildning i coaching jag gick i förra veckan, fick jag – som jag även skrev i den senast föregående blogposten – möjlighet att läsa Susan Wheelans bok ”Att skapa effektiva team”.

 

Det är flera saker som slår mig i den, och inte minst hur ledarskapet måste förändras i takt med att gruppen utvecklas till att bli ett team. Flera av punkterna Susan Wheelan tar upp i boken kring grupputvecklingen känns självklara. Det är istället när hon går ner på djupet och beskriver vad som faktiskt händer i respektive stadie med bl a ledarskapet, som man inser vikten av att synliggöra detta för de ledare som är intresserade av att skapa självgående och högpresterande team. Här kommer en kort redogörelse för de fyra stadier som Susan Wheelan menar att en grupp tar sig igenom för att i sista stadiet bilda ett framgångsrikt och effektivt team.

 

Första stadiet – av fyra
I det första stadiet måste ledaren ta ett väldigt tydligt ledarskap, vara den som pekar ut riktning, uttalar förväntningar och i varje stund bekräfta gruppmedlemmarna. Denna fas handlar mycket om trygghet, att bli ”accepterad” och att känna att det man gör är viktigt. Den positiva och konstruktiva feedbacken från ledaren är en livsviktig del. Arbeta för att skapa öppna diskussioner om mål, värden och uppgifter är också av största vikt. När tryggheten väl etablerats, och var och en av gruppmedlemmarna känner att de är viktiga för gruppens framgång, är teamet moget för att ta steget in i det andra stadiet.

 

Gruppens andra stadium
Det andra stadiet präglas av att i takt med att gruppmedlemmarna känner sig mer trygga och bekväma i gruppen, kommer man snarare att rikta blicken mot ledaren. Som ledare kommer man istället att utmanas av gruppmedlemmarna, och den auktoritet som tidigare var självklar ifrågasätts. Även den trygghet man tidigare förknippade med ledaren, ifrågasätts nu. Så måste det vara. Det är ledarrollen och gruppmedlemmarnas reaktioner på denna som utgör drivkraft i att utveckla andra roller och strukturer i gruppen. Här är det mycket viktigt att ledaren inser gruppens behov, och inser att utmaningarna och ifrågasättandet inte är personliga – de är istället positiva signaler på gruppens framsteg. Ledarens roll transformeras till att bli mer av katalysator – omfördelningen är väsentlig för gruppens produktivitet och måluppfyllelse. Att istället för att prata individ, kommer man långt med att resonera kring grupp. Konflikter blir nödvändiga och ett normalt tillstånd för att gruppen ska hitta de bästa gemensamma lösningarna. Var och en av gruppmedlemmarna är trygga i sig själva, och kommunicerar sina synpunkter klart och uttalat – undviker generaliseringar utan är istället specifika  i sin kommunikation.

 

Tredje stadiet
I tredje stadiet är målet att få gruppmedlemmarna att agera ledare i processerna. Delegering och maktdelning är nödvändig. Här blir ledarens roll mer konsultativ och stöttande. Uppgifterna är desamma som på andra stadiet, men här har maktskillnaden tydligt reducerats, och ledare och gruppmedlemmar agerar mer jämlikt. Alla har ett lika stort ansvar för och engagemang i gruppen. Tillit och sammanhållning måste befästas för att säkerställa den produktivitet man håller på att etablera. Här bli bedömningen kring hur gruppen fungerar en av de främsta uppgifterna, så att justeringar och förändringar vidtas för att förbättra gruppens produktivitet. Ledarens roll är att uppmuntra detta arbete; att föreslå olika sätt kring hur de kan identifiera de problem som finns för gruppen att nå framgång. Skillnaden är att det inte är de som gör justeringarna åt gruppen, de deltar tillsammans med gruppmedlemmarna.

 

Fjärde stadiet – ett högpresterande team
På det fjärde stadiet kännetecknas teamet av att saker och ting flyter förhållandevis ”smärtfritt”. Var och en av teammedlemmarna har tagit på sig ansvar och arbetar aktivt för att teamet ska uppnå sina mål. Ledaren fortsätter att agera konsult, men de agerar mer som generella teammedlemmar. Uppgiften för ledaren blir snarare att vara uppmärksam på vad som händer när medlemmar slutar, när nya medlemmar kommer in i teamet eller när andra yttre villkor förändras och påverkar. Självklart kommer det att innebära störningar för teamet, och naturligtvis har samtliga teammedlemmar ett ansvar för att vara medvetna om detta, men ledaren har ofta större möjligheter att göra det. För att bibehålla effektiviteten i ett team, behöver teamet kontinuerligt följa upp sina insatser och sitt sätt att fungera tillsammans för att genomföra eventuella anpassningar som behövs.

 

Tankar och tolkningar
Min tolkning av ovanstående innebär att det inte räcker med att ha synsättet kring ett ”situationsanpassat ledarskap” (uttrycket och beskrivningen är myntat av Ken Blanchard). Som ledare behöver du också ha en medvetenhet kring hur en grupp fungerar, utvecklas och hur ledarskapet i respektive stadie behöver se ut för att vara så optimalt som möjligt för gruppen/teamet. Mot bakgrund av det är alltså ledarens lyhördhet och insikt kring och förhållningssätt till respektive gruppmedlem och stadie helt avgörande för gruppens/teamets framgång. För att kunna göra det så bra som möjligt är självkännedomen av avgörande betydelse, och också kontinuerliga reflektioner kring förhållningssätten till individerna och hur de interagerar sinsemellan i gruppen och med ledaren.

 

Det är naturligtvis höga krav som ställs på ledarna, kanske ibland näst intill omänskliga, men med ett effektivt och högpresterande team tar faktiskt teamet aktivt ansvar för hela teamets framgång och motgång. Det är inte enbart ”ledarens fel” om det går dåligt, teamet tar ett kollektivt ansvar. Om du som ledare kan tänka dig att ”dela makten” (…), finns med andra ord väldigt mycket att vinna ur både ett organisatoriskt och mänskligt perspektiv. Dessutom är ni ju flera som samarbetar när det blåser på toppen… Jag kan varmt rekommendera boken ”Att skapa effektiva team” av Susan Wheelan.

 

I nästa blogpost har jag för avsikt att reflektera och berätta lite kring mina erfarenheter av team – både de jag ingått i själv, de jag stöttat och arbetat med utifrån ett HR-perspektiv och också de team jag arbetat med i egenskap av coach och facilitator.

 

Väl mött igen…!

/Karin

 

Teamarbete och konflikter

Har äntligen, genom min fördjupningskurs i coaching jag för närvarande går, fått Susan Wheelans bok ”Att skapa effektiva team” i min hand. En handfast, konkret och bra bok kring hur arbetsgrupper utvecklas från att vara just arbetsgrupper till att bli effektiva team.

En sak som verkligen slår mig, både utifrån boken – men också utifrån egna erfarenheter – är att riktig tillit och förtroende ofta uppstår efter en genomarbetad konflikt. När vi ”vågar” ha en konflikt med någon; tycka olika, vågar stå upp för oss själva och det vi tycker, och vår kollega gör på samma sätt, men ur ett annat perspektiv, och vi ”kommer ur konflikten på andra sidan”, då har vi skapat en djupare relation.

Vilka erfarenheter har du av konflikter? Har du erfarenhet av att ha haft en konflikt med någon, som du sedan har löst konflikten med? Ibland handlar det om att vi måste ”stå på oss” – visa integritet och civilkurage, men lika ofta att lyssna in vad vår ”konfliktmotståndare” står för och har för åsikter i ärendet.

 

Konflikterfarenheter

Mina erfarenheter är precis så. Som hyggligt junior personalare hade jag och min dåvarande chef en total meningsskiljaktighet kring hur vi skulle lösa ett problem. I det fallet blev det han som ”erkände” att min lösning var bättre (efter att ha sovit på saken!). Han vågade visa sig ”svag”. Det paradoxala i det var ju just att han blev så oerhört stark i mina ögon. Just i det fallet behövde vi först lite tid att få vara ”sura” på varsitt håll… Det tror jag också att man kan unna sig ibland.

I ett annat sammanhang som något mer erfaren personalare, ansvarade jag för lönerevisionen i bl a ett av ”affärsbenen” hos min dåvarande arbetsgivare. Jag och en av de lönesättande cheferna hade diametralt motsatta åsikter om hur löneutvecklingen skulle se ut för hans medarbetare och jag kunde se att vi med hans lönesättning ur ett HR-perspektiv snarare ”köpte” medarbetarna. Min uppfattning var att vi med en sån lönehöjning bara skulle ”köpa kvar” medarbetaren mot dennes vilja, och att det alltid kostar mer än det smakar i ett längre perspektiv. När vi väl satte oss ner och resonerade, lyssnade och förstod varandras perspektiv kunde vi hitta en gemensam och bättre lösning än vi gjort var för sig. Respekten vi byggde upp sinsemellan och förtroendet gjorde det riktigt spännande att efter det arbeta med honom och hans underställda chefer!

 

Vilka möjligheter kan det finnas med konflikter?

Låt oss se konflikten som en möjlighet till att lära oss nya saker om oss själva, om andra och en genuin möjlighet till att skapa tillit och förtroende, så kanske det inte blir lika skrämmande? I ett väl fungerande team är konflikterna enormt viktiga, de utgör faktiskt alltsomoftast en förutsättning för att nå de bästa lösningarna för verksamheten. Kom också ihåg att en meningsskiljaktighet är en sorts konflikt, och att det oftast är på den nivån en konflikt är…

Vilka konflikter skulle du vilja lösa idag? Vilket annat förhållningssätt skulle du kunna använda – för att se situationen och konflikten i ett annat ljus?

 

Ifrågasättande hälsningar…;-)

/Karin

 

Personalen = företagets viktigaste resurs!

Med risk för att hamna på ”floskeltoppen”, använder jag mig av uttrycket att ”personalen är företagets viktigaste resurs”. Inspirerad av Anna Frankzen Starrins artikel ”Framtidens företag är innovativa på alla fronter” häromdagen på motivation.se, ville jag slå ett slag för alla medarbetare som skapar förutsättningar för företag att vara framgångsrika och innovativa. Såvitt jag vet, är det bara människor som kan vara innovativa. De som ännu inte satsat på en proaktiv HR-funktion som ”fattar människor”, kommer att bli fullständigt ifrånsprungna av de organisationer som:

– aktivt arbetar med kontinuerliga förbättringar (törs jag skriva konstruktiv feedback…!?), skapar utrymme för kreativitet och låter människor vara autonoma
– satsar på ett involverande ledarskap där man strävar efter att ”ingen är bra på allt, men alla är bra på något”, skapar tillit i organisationen och ser ”ifrågasättarna” – de som är Passionerat frustrerade (se min blogpost om dem här) som den tillgång de är
– ser meningsskiljaktigheter (en mindre konflikt) som en källa till utveckling, får människor att ta ansvar för sin och andras utveckling och som gläds åt andras framgång

 

Organisationer med ovanstående proaktiva arbete och tillitsfulla inställning till människor är redan idag mer framgångsrika än andra, så det känns som om det börjar bli lite bråttom för konkurrenterna att börja se saker från helt andra perspektiv än man hittills gjort…

 

Bli den viktigaste resursen du kan vara!
Välj att aktivt ta ansvar för dig och din utveckling: ta reda på dina styrkor och förstärk dem, bli medveten om dina svagheter och se till att komplettera dig med människor som är starka på dina svaga områden. Fundera över vad du har att vara stolt över, här och nu, och se till att hjälpa andra lyckas, så kommer du att lyckas också. Kom ihåg att det är roligt att vara en organisations viktigaste resurs, och betraktas du inte som det där du är idag – var tror du att du mer skulle kunna komma till din rätt? Se till att bli en energibidragare, och inte energisugare!

 

Ha’ en bra och engagerad dag!
/Karin

Jag vill vara med på HRunconf nästa år också!

Årets upplaga av HRunconf den 26-27 augusti – som jag bloggat om tidigare (här är blogposten) – var en av de häftigaste upplevelser jag varit med om på länge. Känslan av att som individ ingå i ett kollektivt sammanhang där man tillsammans kan åstadkomma så mycket mer är näst intill obeskrivlig!

Jag hade en förväntan om att ”1+1=8”, men i min och Linus (Min Karriär) gemensamma tolkning blev det istället ”1+1=38” som ett slags mål inför den första #HRunconfen. Det roliga var att det faktiskt kändes som om vi hade nått dit när vi avrundade lördagens program.

Unconference, vad är det?
Unconference som mötesform är mycket demokratisk i sin uppbyggnad, och bygger på en ömsesidig respekt och att alla vill bidra och vill lära sig. En slags nyfikenhet kring allas infallsvinklar, och en prestigelöshet präglar mötesformen. Det ställer förstås också krav på att man som deltagare tar stort eget ansvar för att både lyssna in och att också bidra med sina egna tankar och infallsvinklar. Den här mötesformen skapar ett kollektivt lärande och en kollektiv intelligens, som jag tror kommer att bli livsnödvändig för att möta framtidens utmaningar för organisationer.

I en unconference blir det oerhört tydligt hur respektive individs bidrag är viktigt, precis som i en välfungerande grupp och team. Man ser utifrån ett kompletterande perspektiv på gruppen och gruppens sätt att genomföra ett möte – allas bidrag är lika viktiga. Ingen är mer viktig än någon annan.

Vill du vara du med?
Nästa års HRunconf är preliminärt planerad till mitten/slutet på april, och vill du hålla dig uppdaterad kring evenemanget ska du se till att besöka www.hrunconf.se med jämna mellanrum. Det kan nog hända att jag kommer att skriva om det igen; det händer ju inte så ofta att man blir så uppfylld och upprymd av något som jag blivit av detta…!e Har jag glömt att nämna att jag fått många spännande och roliga kontakter på köpet…?

Jag hoppas vi ses!
/Karin