Samarbete som saboteras av avundsjuka

commitment2Läser igen Susan Wheelans bok “Att skapa effektiva team” om att för att nå riktigt framgångsrika team, finns det ett antal områden man bör arbeta medvetet och aktivt med. Ett av dem är att vi behöver belöna teamets prestationer och arbete framför de individuella prestationerna. Hon tydliggör också att den typen av belöningar måste utarbetas mycket noggrant, eftersom det finns risk för att belöning av ett team i en organisation kan skapa avundsjuka och rivalitet mellan olika team. Då kommer prestationerna i det “belönade” teamet att hämmas, eftersom ett team ofta är beroende av samarbete med andra team.

När avundsjukan vill att andra misslyckas
Ett team jag arbetade med för ett några år sedan råkade ut för precis detta. De hade lyckats skapa ett mycket bra samarbete/teamarbete sinsemellan, och var fullt redo att arbeta vidare ut i organisationen och aktivt “bjuda in”, se hur de kunde bidra – allt för att HELA organisationen skulle bli bättre fungerande. De var fullt medvetens om att deras framgång inte var så mycket värd om inte HELA organisationen aktivt arbetade för ett bättre och mer givande samarbete. De fick inga specifika “TEAM-belöningar” för sitt goda samarbete, men p g a att de kände att de verkligen bidrog och att deras gemensamma insatser gjorde skillnad, mådde de bra och var genuint engagerade. Det var inte populärt i den övriga organisationen. Avundsjuka och missunnsamhet från andra grupper och kollegor gjorde deras “mission” näst intill omöjlig. Det var som om alla runtomkring ville att de skulle misslyckas.

Och hur agerade ledningen, då?
Att vara inne och arbeta i en sådan organisation, med mitt “utifrån”-perspektiv är förstås frustrerande. Dels att engagerade medarbetare aktivt motarbetas av sina kollegor från andra avdelningar är tillräckligt oroande, men att också notera att högsta ledning tycks vara i total avsaknad av förmåga att kunna peka ut en riktning och förväntan kring “samarbets-beteenden” är i sig än mer skrämmande. Det här framgångsrika teamet hade nog egentligen aldrig någon chans, eftersom även högsta ledning ägnade sig åt skuldbeläggande och revirpinkeri. Hur var det där med att “föregå med gott exempel”? Varför ska organisationen i övrigt samarbeta, när ledning visar så tydligt på beteenden som snarare underminerar samarbete?

Hur kan det vara okej att en ledningsgrupp beter sig så? Min erfarenhet, dessvärre eller tack och lov, är att organisationer i stort lyckas samarbeta relativt bra ändå, oavsett ledning kan “lead by example” eller inte. Tur att det finns så många  “motvalls-kärringar” trots sandlådenivå på ledningsgrupp.

Med sol!

/Karin

Det behövs rebeller

150224_rebellI samband med en workshop med en relativt ny kund till mig, berättar de varför de blivit så framgångsrika. Den här ledningsgruppen är nordisk i ett globalt företag. Företaget, globalt sett, arbetar mycket (förmodligen delvis omedvetet) på att i sin organisationsutveckling skapa konkurrens. Internt. Den nordiska divisionen har aktivt valt att gå emot detta, och istället samarbeta helt över landsgränserna. Skapa transparens, hitta sätt att hjälpa varandra, för att de ser att detta gynnar KUNDERNA, för att det gynnar MEDARBETARNA och för att det är MYCKET ROLIGARE att tillsammans skapa något större än vad de enskilt kan göra. En sund subkultur, i mitt tycke.

Det som gör mig glad och genuint varm i hjärtat, är att detta bygger på deras personliga övertygelser. Att de gör det, för att de är övertygade om att det i slutänden kommer att gynna kunderna.

Norden får sköta sig själv
Självklart har inte resultaten låtit vänta på sig. Den globala ledningen har dessutom valt att “låta Norden sköta sig själv” sen några år tillbaka. “Dumt att inkräkta på sådant som fungerar.” Eller hur?!? Kanske t o m att de istället borde låta detta vara något som inspirerar resterande del av organisationen istället? Låta det som kännetecknar kulturen i den nordiska delen av bolaget genomsyra övriga bolaget? Mina kollegor i Vision Takeoff har skrivit en mycket intressant bloggpost om subkulturer (på engelska), som jag vill hänvisa till här.

Rebeller som går emot “knepiga” kulturer behövs ibland, och det kräver förstås mod, men också en äkta tanke om att tillsammans verkligen skapa det bästa möjliga för sina kunder och medarbetare. Alltför ofta hör jag talas om “navelskådning” i organisationer, och intern konkurrens. Jag tror att det är bland det mest förödande som finns, och i de sammanhangen är ju rebellerna en gåva…!

Se till att du har den kultur som är mest givande för både dina kunder och dina medarbetare. Det brukar generera bra resultat…! “Culture eats Strategy for breakfast.”

Våren knackar på dörren, tillsammans med ljuset!

/Karin