Samarbete som saboteras av avundsjuka

commitment2Läser igen Susan Wheelans bok “Att skapa effektiva team” om att för att nå riktigt framgångsrika team, finns det ett antal områden man bör arbeta medvetet och aktivt med. Ett av dem är att vi behöver belöna teamets prestationer och arbete framför de individuella prestationerna. Hon tydliggör också att den typen av belöningar måste utarbetas mycket noggrant, eftersom det finns risk för att belöning av ett team i en organisation kan skapa avundsjuka och rivalitet mellan olika team. Då kommer prestationerna i det “belönade” teamet att hämmas, eftersom ett team ofta är beroende av samarbete med andra team.

När avundsjukan vill att andra misslyckas
Ett team jag arbetade med för ett några år sedan råkade ut för precis detta. De hade lyckats skapa ett mycket bra samarbete/teamarbete sinsemellan, och var fullt redo att arbeta vidare ut i organisationen och aktivt “bjuda in”, se hur de kunde bidra – allt för att HELA organisationen skulle bli bättre fungerande. De var fullt medvetens om att deras framgång inte var så mycket värd om inte HELA organisationen aktivt arbetade för ett bättre och mer givande samarbete. De fick inga specifika “TEAM-belöningar” för sitt goda samarbete, men p g a att de kände att de verkligen bidrog och att deras gemensamma insatser gjorde skillnad, mådde de bra och var genuint engagerade. Det var inte populärt i den övriga organisationen. Avundsjuka och missunnsamhet från andra grupper och kollegor gjorde deras “mission” näst intill omöjlig. Det var som om alla runtomkring ville att de skulle misslyckas.

Och hur agerade ledningen, då?
Att vara inne och arbeta i en sådan organisation, med mitt “utifrån”-perspektiv är förstås frustrerande. Dels att engagerade medarbetare aktivt motarbetas av sina kollegor från andra avdelningar är tillräckligt oroande, men att också notera att högsta ledning tycks vara i total avsaknad av förmåga att kunna peka ut en riktning och förväntan kring “samarbets-beteenden” är i sig än mer skrämmande. Det här framgångsrika teamet hade nog egentligen aldrig någon chans, eftersom även högsta ledning ägnade sig åt skuldbeläggande och revirpinkeri. Hur var det där med att “föregå med gott exempel”? Varför ska organisationen i övrigt samarbeta, när ledning visar så tydligt på beteenden som snarare underminerar samarbete?

Hur kan det vara okej att en ledningsgrupp beter sig så? Min erfarenhet, dessvärre eller tack och lov, är att organisationer i stort lyckas samarbeta relativt bra ändå, oavsett ledning kan “lead by example” eller inte. Tur att det finns så många  “motvalls-kärringar” trots sandlådenivå på ledningsgrupp.

Med sol!

/Karin

Jag har alldeles för få kunder…

…i alla fall i jämförelse med vad jag borde ha! Tyvärr vet jag vad det beror på. Mitt favoritområde och det jag verkligen vill hjälpa människor med, feedback, är tyvärr ett område som är omgärdat av mycket rädslor. Att arbeta med utveckling och förändring kräver mod! Dessutom tolkar vår hjärna feedback som ett hot, och eftersom hjärnans organisationsprincip handlar om att ta sig bort från faror/hot och sträva mot belöning, så är det alldeles för få som ens vågar tänka tanken kring att arbeta mer med feedback. Försvarsmekanismen slår till direkt – innan vi ens har förstått vad feedbacken handlar om.

Jag är övertygad om att vi kan vända detta till vår fördel!
Med insikter och medvetenhet kring våra mekanismer, våra “triggers” och hur vi kan komma förbi våra försvar, så finns det goda möjligheter till ett generellt sett bättre arbetsliv med mer hållbara människor. Min mission handlar om att få människor att må bra, att sträva efter att lära mer och kontinuerligt utvecklas. Människor som mår bra, samarbetar bättre och skapar bättre resultat. Så är det. Och eftersom vår hjärna fortsätter att utvecklas även i vuxen ålder, den är plastisk, så finns stora möjligheter att göra feedbacken till vår vän istället för vår svurna fiende.

När vi skapar de goda förutsättningarna med genuint lyssnande och nyfikna och intresserade frågor, så blir feedbacken en alldeles nödvändig ingrediens för att tillsammans skapa bättre relationer, samarbeten och – i slutänden – bättre resultat i våra organisationer.

Hur långt har du kommit?

Med sol!

/Karin

PS. Har du koll på att du kan anmäla dig alldeles gratis till min brevskola om feedback? Om du vill, gör det här: Feedback-kurs. DS.

Apropå det här med dialog i feedback…

Cheerful business people working on a laptop during a meetingDet är precis som Stephen R. Covey skrev i sin numera legendariska ledarbok “7 Habits of Highly Effective People”, att man behöver först förstå och sen bli förstådd. Genom att använda öronen i mycket större utsträckning kommer vi långt. Att arbeta med feedback på ett genuint sätt, d v s att verkligen vilja väl med den feedback man ger och att inte förutsätta att man som givare har hela bilden, kräver också att man arbetar mycket mer och bättre med lyssnandet och att ställa nyfikna följdfrågor.

Att ge oss möjlighet till lärande
När vi arbetar med feedback i dialog, ger vi också oss själva möjlighet att se saker i andra ljus, få andra infallsvinklar och att lära oss nya saker. Vilket förstås innebär att vi behöver vara nyfikna, inte förutsätta att vårt perspektiv är det enda “sanna”, utan istället välja att försöka förstå den andra. Den andras “varför” i sammanhanget. Våra utmaningar är att vi uppfattar våra egna paradigm som med den objektiva sanningen överensstämmande, och inser inte att vi är påverkade av våra erfarenheter och upplevelser samt våra tolkningar av dessa och tar dem för “sanningar”. Om vi väljer en större nyfikenhet inför varandra och en ödmjukhet kring att mitt perspektiv är just MITT perspektiv, och att min “mottagares” perspektiv är just HENS perspektiv, ger det oss en möjlighet till att se MER, att få en större helhet. Jag citerar en historia från Stephen Covey’s bok:

”Två slagskepp som tilldelats utbildningseskadern hade varit till sjöss på manöver i hårt väder i flera dagar. Jag tjänstgjorde på det första slagskeppet och hade vakten på kommandobryggan när det skymde. Sikten var dålig med spridd dimma, varför fartygschefen stannade kvar på kommandobryggan för att hålla ett öga på alla aktiviteter.

“Kort efter mörkrets inbrott anmälde utkiken på kommandobryggan: “Ljus förut.”
“Ligger det stilla eller rör det sig?” ropade fartygschefen.
Utkiken svarade: “Stilla, kommendörkapten.”, vilket innebar att bi befann oss på kollisionskurs med det andra fartyget.
Fartygschefen ropade då till signalisten: “Signalera till det där fartyget: Vi befinner oss på kollisionskurs. Ni bör lägga om kursen 20 grader.”
Till svar kom signalen: “Det är ni som bör lägga om kursen 20 grader.”
Fartygschefen ropade då till signalisten: “Sänd: Jag är kommendörkapten. Lägg om kursen 20 grader.”
“Jag är sjöman av andra graden”, kom det till svar. “Det är bäst att ni lägger om kursen 20 grader.”
Nu var fartygschefen rasande. Han röt: “Sänd: Jag är ett slagskepp. Lägg om kursen 20 grader.”
Till svar blinkade det: “Jag är en fyr.”

Vi lade om kursen.”

Vad händer med en öppnare och mer neutral attityd?
Nej, historien är inte ett feedback-samtal. Men jag tycker att det visar på det intressanta med både vad som händer när vi arrogant hävdar vår linje där den andres input är helt avgörande för att nå lite längre, och vad som skulle ha hänt om vi redan inledningsvis varit medvetna om att vi inte har hela bilden och därmed varit mer öppna för information – som leder till bättre beslut?

Så, in med mer öppna feedback-dialoger i ditt liv nu! 🙂

/Karin

Varför är det så viktigt med dialog i feedback?

Varför är det så viktigt med dialog i feedback?

Bli bättre på feedbackAv många skäl…

1) Våra definitioner och upplevelser av ord skiljer sig åt. Vi uppfattar saker olika. Vår upplevelse av ord är olika, så semantik är extremt viktig. Min definition av ett ord kan vara annorlunda än din. Vår användning av språket är olika; vissa använder sig av ett “svulstigt” och ordrikt språk, medan andra är mer dämpade i sitt sätt att uttrycka sig – både vad gäller ordvalen, men också “antalet” ord. Redan här är det som gjort för att vi ska missförstå varandra. Dialog kring ordens betydelse, någon?

2) Vi har alla s k “blind spots”, d v s jag har ett beteende som jag inte nödvändigtvis ser hur det påverkar andra. Precis samma för alla andra runtomkring mig. Jag kan se saker hos min nästa, som inte hen är medveten om. Därmed påverkar vi varandra både på sätt vi är medvetna om, men – och det kanske i ännu större utsträckning – även på ett sätt vi är omedvetna om. Vi behöver andra för att bli medvetna om det. Om vi sedan, i nästa steg, väljer att agera på det eller inte, det är precis just det; NÄSTA STEG. Om vi inte blir medvetandegjorda, har vi inte ens ett val att ta ett nästa steg. Alltså dialog i form av spegling, lyssnande och klargörande frågor i en fin mix.

3) Våra försvarsmekanismer och “triggers” sätter en massa käppar i hjulet för oss att ens komma till det steget där vi förstår feedbacken. Om vi bara “serveras” med en “jag som givare har rätt, och du som mottagare har fel”-attityd i feedbacksamtalet, kommer vi aldrig att komma vidare till den källa till utveckling som finns i feedback från andra. Alltså, en dialog kring hur uppfattar vi varandra och kring hur vi påverkar varandra.

Den stora utmaningen ligger i att ens förstå feedbacken. Vi behöver vara oerhört observanta på att som givare verkligen “göra feedbacken mottaglig”, t ex vara så konkret som möjligt med exempel på det beteende vi vill belysa, OCH att som mottagare hålla våra försvarsmekanismer i schack, så att vi – i alla fall inledningsvis – aktivt försöker förstå vad den handlar om. VÅGA VÄLJA VILJA VETA MER. Inte direkt gå in i (den omedvetna) tolkningen att den andra vill oss illa. Den reaktionen är – dessvärre – nedärvd, och kräver förstås insikt om att så är fallet, och att aktivt gå emot instinkten och välja att ta reda på vad feedbackgivaren initialt vill spegla oss i.

I den bästa av världar
Jag önskar att jag – i det aktuella tillfället – kan stoppa mina mekanismer, att jag åtminstone kan pausa dem. Att jag väljer att se den spegling jag får som en ärlig sådan som syftar till att jag ska lära mig något och att jag får en ärlig chans att verkligen titta på det. Att jag får en chans att förstå. Det är så lätt att jag även där, i “förståendet”, kopplar ihop det med mina tidigare föreställningar kring området att det bara blir en bekräftelse i det jag redan vet (tror mig veta), att det blir en “självuppfyllande profetia”. Eller att jag avfärdar den spegling jag får, för att jag tycker att den/de som speglar mig bara vill mig illa. Jag har minsann ett tolkningsföreträde i ämnet. Förvisso, men jag kan också välja att konstant försöka se andra sidor av det jag får feedback kring. Att tillåta mig leka med perspektivet att jag har “HELT FEL”. Vad händer då?

Världen är komplex, och med våra olika ryggsäckar vi bär med oss, kommer våra upplevelser att skilja sig enormt åt kring en och samma situation eller beskrivning – igen semantiken… Ett samtal med syskon eller barndomsvänner kring gemensamma upplevelser kan verkligen visa hur vi ibland helt har uppfattat händelser, situationer eller beteenden som ligger långt tillbaka i tiden fundamentalt olika.

Finns det en lösning på hur man bättre tar emot?
Det finns nog inte EN lösning, men jag tror att en bra början är att aktivt börja fundera över hur det kommer sig att vi kan ta emot feedback från vissa personer, varför vi lättare lyssnar in hur de betraktar oss och inte andra. Hur ser vi på oss själva – är vi inställda på att vi är på ett “visst sätt”, punkt slut, eller kan vi betrakta oss själva ur ett slags “evolving”-perspektiv, där vi har en chans att växa, byta infallsvinkel, lämna våra tidigare uppfattningar för att vi sett oss själva i ett annat ljus?

Jag själv jobbar på att titta på hur en sån “utbildning” skulle kunna se ut. I det perspektivet gillar jag egentligen inte ordet “utbildning”, för det ger skenet av något tidsbegränsat, och jag tror inte att den här typen av utveckling är något vi “köper in” för att sen ha den och vi är “klara”. Jag tror det är något vi skaffar oss ett antal verktyg kring, och som vi sen lär oss att använda bättre och bättre, och att vi i och med den kontinuerligt förbättrade förmågan blir ”coola låssmeder till våra egna lyckta dörrar”.

Ojojoj, det sista var en så djup reflektion att jag inte är säker på att jag förstår den själv ens en gång… Tur jag har både en dedikerad coach som jag jobbar med, och sen att jag ingår i flera coach-sammanhang där jag tillsammans med dem får syn på saker kring mig och mitt lärande…

Med sol,

Karin

Kan man vara snäll och ge korrigerande feedback?

Kan man vara snäll och ge korrigerande feedback?

heartI morse ramlade jag över artikeln om Stefan Einhorns forskning kring snällhet. Läser och reflekterar kring min senaste workshop om feedback med en ledningsgrupp. För mig är det givet att arbeta (nästan) systematiskt med bekräftande feedback, och precis som Stefan påpekar i artikeln är det faktiskt mer av givarskäl, än av mottagarskäl. Vi har ett inbyggt behov att få vara snälla och hjälpa andra människor, och att vi mår bra när vi gör det. Kort sagt att GE för att GE. Det skrev jag för övrigt en kort blogg om i förra veckan. Här är en länk till den:


http://www.vargkask.se/feedback/ge-for-att-ge-bekraftande-feedback/

Vi gör alltså också en tankevurpa när det gäller korrigerande feedback. Det samtalade vi mycket om på workshopen med ledningsgruppen; hur jobbigt de tycker att det är att ge den korrigerande feedbacken och speglingen “det här är kanske inte rätt arbetsplats för dig”. Eftersom det är jobbigt att ge den, den korrigerande feedbacken, så är det lätt att vi upplever att vi är “dumma” eller “elaka” när vi ska ge den och vi blir nervösa. Vi vill inte medvetet göra illa någon annan. Nej, så klart. Vi vill andra väl, på det stora hela.

Men att INTE ge någon korrigerande feedback, när hen behöver det, DET är elakt. Och då gör vi ju någon illa, på riktigt. Stefan Einhorn påpekar i artikeln precis det:

“Du pratar också om en falsk snällhet. Kan du ge ett exempel?
– Säg att du har ett litet företag och att en person som arbetar där fungerar dåligt, och att det går ut över företaget. Falsk snällhet skulle vara att låta personen arbeta kvar av medkänsla, så att hela företaget till slut går omkull. Snällhet kan istället vara att säga upp personen som kanske skulle fungera alldeles utmärkt på en annan arbetsplats.”

Det blir en slags missriktad välvilja att bara “hålla med” och “stryka medhårs”. Många gånger behöver vi få just den där jobbiga speglingen, för att det är “snällare” i det långa perspektivet. Den feedbacken som gör att jag SER hur jag framstår i andras ögon, de beteenden jag har som jag själv kanske är blind för. Om jag INTE får feedbacken, har jag inte någon möjlighet att korrigera/förändra mina beteenden, eftersom det är väldigt svårt att förändra något jag inte vet att jag är i behov av att förändra. När jag vet om det, har jag åtminstone ett VAL. Jag kan välja att fortsätta agera/bete mig, och får då ta konsekvenserna av det, eller så väljer jag att ändra det jag behöver ändra – för att mitt samarbete med andra ska fungera bättre.

Att få korrigerande feedback är jobbigt och kan göra ont, i ögonblicket. Att inte få den är fullständigt förödande, både för den som borde få den – och för den som borde ge den.

Med sol!
/Karin

GE för att GE bekräftande feedback

GE för att GE bekräftande feedback

give, gain, grow - personal development conceptFör ett tag sen gav jag en kund i uppdrag att ge positiv och bekräftande feedback till tre av sina kollegor/medarbetare. Den här kunden är en positiv person som ofta både ser och uppskattar människor runtomkring sig, men som – likt många – glömmer bort att ge den där genuina bekräftelsen. Den som är än mer stärkande än “klappen på axeln”, den riktade med konkreta exempel på det beteendet man sett och gillar.

Hursomhelst, hen gjorde detta, efter lite “muttrande”. Det tar ju lite mer tid i anspråk än att bara säga “bra jobbat”…
Ja, visst gör det det, men det får också helt andra och mycket starkare effekter! Efter två dagar återkom min kund till mig och undrade om det var okej att ge motsvarande feedback till två personer till, när hen ändå var i gång. Anledningen var att det var så roligt och att det var minst lika givande för hen att GE feedbacken, som det var för mottagarna att FÅ.

Se där GE för att GE, och du kommer att FÅ så mycket tillbaka!

Börja nu!
/Karin