Så ger du feedback till chefen

Så ger du feedback till chefen

Word on keyboardFick en länk till en bloggpost på Fast Company från min fina vän, Hans Ahlborg, kring hur man ska ge feedback till sin chef (här är den). En chef som inte kan ta feedback, kommer på sikt att inte få den jobbiga men ack så nödvändiga ”verkligheten” levererad av sina medarbetare. Att inte få nödvändig feedback som chef, och att inte ha förmågan som chef att skapa det klimatet, är, som Bill Gates uttryckt det, början till slutet för organisationen. Här är punkterna, översatta, som man enligt bloggaren, kan ta hjälp av när man ska ge feedback till sin chef:

– Be om lov
Att ge chefen möjlighet att säga ”nej” visar respekt och förstärker tilliten er emellan. Välj en bra tidpunkt – när inte din chef är extremt stressad, och nära i tid till det inträffade som du vill ge feedback kring. Välj en neutral och ostörd plats. För att göra det än mer möjligt att få tillåtelse, påpeka att du är väl förtrogen med din chefs mål och att du tror att den här feedbacken kommer att hjälpa er båda att nå dem lättare, bättre och snabbare.

– Beskriv din chefs beteende
Genom att beskriva beteendet, skapar du den specifika plattformen kring det du ska ge feedback kring. Det här steget är avgörande och också det som oftast hoppas över. Det är viktigt att konversationen fokuserar på beteende och inte personlighet eller din tolkning av beteendet. Koncentrera feedbacken kring det du sett eller hört, inte vad du tror eller tycker. Till exempel; ”På måndagens möte när vi brainstormade idéer för att få trafik till vår sajt, sa du till James att han inte förstod vilka följder hans idé skulle få.”

– Beskriv hur din chefs beteende påverkar dig eller andra
Genom att berätta hur du eller andra påverkas av chefens beteende, hjälper du chefen att se konsekvenserna (ofta oavsiktliga) av sitt handlande/beteende. Till exempel, ”Jag märkte att efter att du hade sagt att James inte förstod följderna hans idé skulle få, tystnade James och deltagandet i brainstormingen avtog.” Använd feedback att informera och spegla, inte ge råd. Håll det enkelt och specifikt. Det är inte nödvändigt att beskriva alla aspekter av hens beteende med en gång.

– Fråga din chef om dennes uppfattning av situationen
Genom att fråga chefen om dennes uppfattning om sitt beteende, tar man fram sambandet mellan beteendet och de oavsiktliga konsekvenserna. Försök med, ”Hur uppfattade du situationen?” Var försiktig och säkerställ att du ställer frågan utifrån nyfikenhet och utan skuld eller dömande. Det här sätter dig i en konsultativ situation, och du blir en allierad som hjälper att spegla med ett ytterligare perspektiv.

– Föreslå eller efterfråga
Sannolikheten att en chef ändrar ett beteende som försämrar prestationer eller fortsätter med ett som du ser underlättar prestationerna, ökar när du erbjuder eller efterfrågar specifika förslag kring detta. Till exempel, “Mot bakgrund av din chefsroll och risken att du förhindrar deltagande, undrar jag om du kan tänka dig att avhålla dig ifrån att döma eller kritisera idéer i brainstorming-fasen?”

– Planlägg er överenskommelse om kommande steg (om det behövs).
Genom att skapa en plan, underlättar du för din chef att fullfölja sina åtaganden och skickar också budskapet att du stöttar din chefs ledarskap. Till exempel,  “Du kanske skulle prata med James och påpeka hur mycket du värdesätter hans idéer.” Det här visar på ansvaret för att hantera och agera samt ger dig möjlighet att ge positiv bekräftelse efter nästa möte.

 

Mina reflektioner

Jag konstaterar att det här är bra förberedande punkter och bra tips, men jag tycker inte att de här punkterna skiljer sig från hur man ska agera och förbereda sig bara för att mottagaren råkar vara chef. Det här är ett tillvägagångssätt som är lämpligt oavsett vilken position i en organisation och oavsett vilken relation man står i till mottagaren. Det handlar ju om att skapa möjlighet för mottagaren att växa av feedbacken. Man ska alltid ge feedback med insikten om att mottagaren sällan eller aldrig har en ond avsikt med sitt agerande. När konsekvenserna av mottagarens agerande blivit annorlunda än vad de avsett, brukar viljan att förändra infinna sig ganska lätt. Att beskriva beteendet, själva orsaken till feedbacken, känns avgörande. Hur ska annars mottagaren alls kunna ta emot feedbacken, om hen inte förstår vad den handlar om – vilken situation den åsyftar? För mig är den så självklar, att jag nästan glömmer bort den.

Beroenderelation…
Däremot kommer det alltid att vara svårare för en medarbetare att ge sin chef feedback än tvärtom, eftersom man som medarbetare står i ”beroenderelation” till sin chef. Hen kan, förstås, påverka medarbetarens situation i väldigt stor utsträckning. Så när en medarbetare ”vågar” ge feedback, är det så viktigt att som chef tacka och försöka ta den till sig eller att åtminstone bemöta den/hantera den. Att inte försätta den modiga medarbetaren i en ”prekär” situation, utan vara tacksam för att medarbetaren strävar efter att skapa ett bättre samarbete och bättre resultat.

Att hitta sin egen lösning är mer motiverande
Med en dåres envishet, hävdar jag att jag inte skulle ta för givet att mottagaren är intresserad av att få ”min” lösning på problemet – oavsett jag är chef eller medarbetare. Om mottagaren är intresserad, kan jag givetvis erbjuda den, men tänk om mottagaren faktiskt har en mycket bättre lösning som passar bättre för situationen? Istället skulle jag erbjuda att hjälpa mottagaren med frågor och ytterligare spegling för att hen skulle kunna hitta sin egen lösning. Ja, själva samtalet kan ta lite längre tid, men motivationen att genomföra förändringen är desto större och är därmed lättare för mottagaren att åstadkomma.

Nyfikenhet är en tillgång!
Med nyfikenhet kring mottagarens uppfattning och perspektiv, så uppstår ett ypperligt tillfälle för dig att lära dig mer om mottagaren och dennes förhållningssätt. Det kommer också att fördjupa er relation och kommer att skapa ett ännu bättre samarbete.

Så tänker och agerar jag. Hur tänker och agerar du?

Vad behöver du för att kunna arbeta med människors utveckling?

Inspirerad av helgens #hrunconf kom följande korta blogpost till mig.

Vad behöver du för att kunna arbeta med människors utveckling?
Enkelt! Du behöver GILLA människor, kanske rentav ÄLSKA dem. Som chef har du inget existensberättigande annars, eftersom du inte vill eller kommer att orka ha med dem att göra. HR (Human Resources) som är – eller ska vara… – experter på människor, och också chefers stöd, behöver också gilla eller t o m älska människor. Om man inte gör det, men ändå ska hantera ”resursen”, så kommer man inte att göra det med tillbörlig respekt.

Det är helt enkelt en fråga om etik och integritet, d v s om du inte gillar människor, ska du nog – för allas skull – hålla dig långt ifrån både chefspositioner och HR…!

Lev väl!
/Karin